1. 什么是职业经理人？ 答 : 德鲁克认为，在管理的早期历史中， “ 经理人 ” 被定义为 “ 对其他人的工作负有责任的人 ” 。这个定义符合当时的需要。它使经理人的职能同 “ 所有主 ” 的职能相区别。它明确地表示出管理是一项可加以分析、研究并系统地改进的特殊工作。这个定义把重点放在基本上是当时新出现的、完成社会经济任务的大型永久性组织上。

      2. 经理人才必须具备哪些能力？ 答 : 假定经理人员本身即具有专业技术能力，还要求他必须有着充分的领导力、决定事务的能力、能肩负起自身的职责，并拥有良好的人际关系。所谓的专业技术能力必须能够流畅地表现在说与写这两方面上。随着时代的进步，技术的发展脚步极其神速，并带给我们愈来愈多的的新观念、新知识。基于此点，身为一名经理人员必须还具备判断选择能力，将有助益的新知上达主管人员，经由董事会成员磋商后再决定是否可行。就 BP 企业之原则，只要具有可行性的决策必须全力以赴，我们认为，不敢勇于承担风险的人是不会成功的。

      3. 经理人的工作是什么？ 答 : 经理人的第一项特殊任务： “ 创造出一个真正的整体 ” 。可以把经理人比作一个乐队的指挥。通过乐队指挥的理解和指挥，各种乐器演奏形成了具有生命的乐章。但乐队指挥以作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，而经理人则既是作曲家，又是乐队指挥。　 经理人的第二项特殊任务，是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。他如果牺牲了上述要求中的一项，就会使企业受到危害。这就是说，他必须既注意近处，又看到远处 —— 这真需要一点杂技表演的功夫。

      4 、总经理素质包括什么？ 答：愿牺牲眼前利益以换取长远的目标和成功； 不怕挫折，在受挫时依然积极工作； 在重重障碍下依然不屈不挠； 有能力做到客观地检查自己的观点； 有强烈的进取心； 不愿受传统习惯和环境的束缚，不满足于现状； 兴趣、爱好广泛； 勇于认错，并能向有经验的人学习； 总觉得自己还有未用完的潜力； 严于律己，宽以待人； 不怕暴露自己无知的问题； 喜欢冒险； 即使遇到一连串的失败，依然坚信自己的能力； 诚实、正直，因而不惜与他人对立； 不推诿责任，不连累他人； 以自己为竞争对象，对已有知识和才能永不满足； 对权威不害怕，不迷信； 善于用他人 的观点来全面观察事物； 因内在动力而不知疲倦地工作，有远大抱负； 从创造中得到最大的快乐； 愿意倾听他人的见解，但自己很善于判断； 尊重他人，与他人友好相处； 工作特别多，时间总觉得不够用； 身体健康，具有旺盛的精力与活力。

      5 、总裁是怎样炼成的？ 答：总裁的产生，不妨归乎为三种方式： 首先是美国方式，美国是一个高度重视管理工作的国家，具有完备而发达的经理人市场。在美国，企业通常根据自身利益和市场原则选择经理人。经理人则根据自身特点和市场原则选择企业，比较充分地体现了市场经济的双向选择原则。 另一种是日本方式。日本企业崇尚的是 “ 终身雇佣制 ” ，相应地，其经理人员的晋升也建立在这个基础上。经理人 ( 包括企业内部各层次的管理人员 ) 通常只能在该组织内部产生。总经理的产生，则更是一场漫长的比拼，一般在相同的时间和相同阅历的同事中角逐产生。

什么是经理人?

在管理的早期历史中， “ 经理人 ” 被定义为 “ 对其他人的工作负有责任的人 ” 。这种传统的定义已不合时宜了，因为大批以个人方式作出贡献的专业人员在企业中起到越来越重要的作用，传统的层级制度受到了挑战。

---“ 经理人 ” 已成为我们当今生活中一个高频率用词，随手拿来一份报纸或一本杂志，都不难看到 “ 经理人 ” 这个词。 “ 经理人 ” 一词来自英文中的 “manager” 。

--- 经理人就是老板？

--- 什么是 “ 经理人 ” ？大多数人都会回答说， “ 经理人 ” 就是 “ 老板 ” 。但是，当飞机场旁边擦皮鞋小摊上的招牌写着 “ 经理：约翰 · 史密斯 ” 时，每一个看到这招牌的人（至少在美国是这样）都知道，史密斯经理并不是 “ 老板 ” ，也不是所有者，史密斯经理只不过是擦鞋摊的雇工，其职权及薪水大概仅比擦鞋工略高出一点点而已。

--- 德鲁克认为，在管理的早期历史中， “ 经理人 ” 被定义为 “ 对其他人的工作负有责任的人 ” 。这个定义符合当时的需要。它使经理人的职能同 “ 所有主 ” 的职能相区别。它明确地表示出管理是一项可加以分析、研究并系统地改进的特殊工作。这个定义把重点放在基本上是当时新出现的、完成社会经济任务的大型永久性组织上。

--- 然而，这个定义实难令人满意。事实上也从来没有使人满意过。从一开始，企业中就有些常常是处于负责地位的人，显然属于管理班子之中，但并不为其他人的工作负责。例如，一个公司中的司库，负责公司中资金的供应和使用，他可能有一些下属，从这个意义上说来，他是一位经理人。但司库本人显然从事绝大部分的司库工作。他同向公司提供资金的人，同金融社会等打交道。他是一个 “ 以个人方式作出贡献的人 ” ，根据传统的定义，他不是一位经理人。但他却是高层管理团队的一位成员。

--- 一位在公司中负责市场研究的人可能领导着许多人，因而是传统意义上的一位经理人。但从其担任的职能和作出的贡献来讲，他所领导的人或多或少，或者完全没有，都不会有什么差别。一位完全不领导什么人的人在市场研究和市场分析方面完全可以作出同样的贡献。他如果不是被迫把大部分时间用在他的下属和他们的工作上，他甚至可以作出更大的贡献。

--- 按照传统的定义，即：一位经理是一位 “ 对其他人的工作负有责任的人 ” ，我们就应该说他是 “ 市场研究人员的经理 ” ，而不应该说 “ 市场研究经理 ” ；然而我们惯用的称谓却是 “ 市场研究经理 ” 。这毕竟是正确的称谓，因为这一称谓充分道出了管理职位的责任是什么以及应该是什么，应该如何衡量担任该管理职位的人的绩效。

--- 这种传统的定义已不合时宜了，它已成为有效的管理、有效的组织和真正绩效的一种障碍。目前，企业中增长得最快的是各种以个人方式作出贡献的专业人员。他们都对公司创造财富的能力、企业的发展方向及其绩效有着重大的影响。但是，他们通常并不是什么上司，也不为其他人的工作负责。从这个意义上说，他们显然又不是经理。

--- 这种人虽然首先在技术研究工作领域中作为一个独特的集团涌现出来，但却不限于这个工作领域。实验室中的高级化验师负有重大的责任并作出重大的决策，其中有许多影响是无可挽回的。同样的情况也适用于那些深入思考和制定公司的组织并设计出各种管理职务的人，不论他们的头衔是组织规划师或管理发展部主任。此外还有高级成本会计师，他决定并分配各项成本。他为管理当局制定衡量企业绩效的标准，事实上他在很大程度决上决定着是保持或是放弃某项产品。属于同一范畴的人还有：负责制定和保持公司产品质量标准的人；负责建立公司销售系统的人；以及广告主任，他可能负责公司的基本推销政策、公司的广告信息及其应用的手段以及广告效果的衡量。

--- 在目前的组织结构中，以个人方式作出贡献的专业人员成了一个问题，对他自己来说也成了一个问题。而这在很大程度上是由于这种传统的定义。这些专业人员的头衔、报酬、职能、职业机会都混乱不清，成为不满和摩擦的一种原因。有必要更灵活地把管理集团的人员安排到各种任务小组、工作小组和其他组织单位中去。这种组织单位不符合传统的 “ 直线组织 ” 的概念，即其中一个人是上司，其他人是下属的一种组织。

--- 换言之，在实际情况下，传统定义中的 “ 经理人 ” 虽然是 “ 上司 ” ，但有时也得编排在某一个特定的团队之中。传统定义中并非经理人的专业人员成了团队的领导人，而传统定义中的 “ 经理人 ” 在团队中反而成了一名配角。因此， “ 经理人 ” 和 “ 非经理人 ” 的传统划分已不再适用于今天的现实。

--- 经理人的新定义

--- 因此，今天已到了迫切需要研究 “ 经理人 ” 的新定义的时候了。 20 世纪 50 年代初期，首次有人试图解决这一问题。那就是美国通用电气公司。他们在经理人的定义中补充了一个新的定义： “ 一个以个人方式作出贡献的专业人员 ” ，从而使专业人员有 “ 平行的发展机会 ” 。这就可能对一个从事 “ 专业 ” 工作的人付给恰当的报酬，而不一定要提升担任一种 “ 经理人 ” 的职务，即提升到对其他人的工作负有责任的位置以后才能得到较高的报酬。

--- 但是，这种办法并没有完全解决问题。采用这种办法的公司说，专业人员的不满仍未能完全消除；充其量只不过是略为缓和而已。专业人员认为真正的 “ 升迁 ” 之路，仍以进入 “ 管理圈子 ” 为标准，仍以担任 “ 上司 ” 为标准。按照这个新定义，以个人方式作出贡献的专业人员虽然是跻身于管理世界之中了，可是管理世界却分成了两半。一半是 “ 做自己的工作 ” 的经理人，另一半是 “ 管理他人工作 ” 的经理人。这种划分的结果，强调的仍是权利和职权而不是责任和贡献。

--- 在美国之外，这个问题可能更糟。在日本，以个人方式作出贡献的人完全没有提升的机会。年资条例迫使资格老的日本人都成为一个行政管理人员 —— 其结果是，最能干的新闻记者被迫终止写作，最能干的科学研究工作者停止研究而成为 “ 研究经理 ” 。

--- 因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权力。

--- 但是，这些人应该叫做什么呢？许多组织提出了一些新的定义或试图给一些老的术语以新的意义。最好的办法也许不是造出一种新的术语，而是沿用流行的叫法，叫做 “ 管理集团 ” 。在管理集团中，有的人的职能是传统意义上的管理职能，对其他人的工作负有责任；另有些人承担一些特殊的工作而并不承担对其他人的工作负有责任的责任；第三种人有些模糊不清并处于两者之间，其职务或者是工作小组或任务小组的组长。这并不是一种很好的、更谈不上是尽善尽美的解决办法。在每一个组织中总有些人是真正的专业人员，他们只不过是一般的工作人员而并不把自己看成是管理集团中的一部分。他们愿意继续成为一个专业人员，而基本上不大关心他们所属的整体。他们所关注的是他们技术上或职业上的技能，而不是他们的组织。一个人事部门中的心理学家把自己看成是一种专业人员 —— 即是其学术专业界中的一员 —— 而不是某一公司的一位经理人员。

--- 针对以上情况，德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者 executive ），而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。那么，我们就可以这样来描述一个人的地位了，例如 “ 热处理高级工程师 ” 、 “ 成本控制管理者 ” ，从而把级别和职能区别开来。这种制度可能比试图建立 “ 平行阶梯 ” 的制度更能取得成功。

--- 职衔、职能和报酬

--- 有关经理人的传统定义还意味着，一个经理人既然是 “ 上司 ” ，就一定要比向他报告并被认为是他 “ 下属 ” 的人得到更多的钱。这在装配线工作和文书工作中是有道理的。它也适用于还没有达到专业人员水平而不能对自己的目标和贡献承担全部责任的初级知识工作者。但是，对于真正的专业人员，即在企业内他所处的领域中被认为是领先者而在其专业范围中是标准制定者的人来说，这就没有什么道理了。对于他来说，应该应用 “ 表演艺术家 ” 和 “ 体育明星 ” 的规则。

--- 没有人会对一位棒球明星比他的教练甚至经理拿更多的钱感到奇怪。没有人会对一位歌剧女主角在一次演出中所拿到的钱比剧团经理一年的工资更高感到惊讶。每一个人都十分清楚，第一流的体育明星或出色的歌唱家都需要一个经理人 —— 但他们的贡献是不同的，而这种不同的贡献正表现在不同的报酬上。因而，在组织上是 “ 下属 ” 的人却比他的 “ 上司 ” 即经理得到更多的钱。由各种作业人员或专家组成的一个单位的经理，其工资当然应当高于该单位中的绝大多数人员。但是，如果该单位中有一两个 “ 明星 ” 的工资高于经理，那也并不能认为是不平常的，当然更不能认为是不恰当的。这同样也适用于销售人员。一位明星销售员可以比地区销售经理拿更多的钱。这也适用于研究实验室，以及其他各种由个人的技术、努力和知识来决定其成就的领域。